Stawka godzinowa to nie wszystko. Jaki model rozliczeń sprawdzi się w Twojej kancelarii?

Jak rozliczać się z klientami, żeby kancelaria otrzymała odpowiednie wynagrodzenie, a klienci czuli, że jest ono adekwatne do usługi? Czy istnieje jeden sprawdzony sposób dla wszystkich? Jakie metody rozliczeń są powszechne na rynku i co oznaczają? 

W tym artykule Stanisław Zasada z WorkTime Expert – program do rozliczania, analizowania i raportowania czasu pracy opisuje modele rozliczeń w kancelariach, wraz z ich zaletami i wadami. 

Kancelarie prawne i adwokackie stosują różne modele rozliczeń za świadczone usługi prawne. Wybór odpowiedniego sposobu kalkulacji jest kluczowy zarówno dla kancelarii, jak i dla klienta, ponieważ bezpośrednio wpływa na przychody, przejrzystość oraz jakość świadczonych usług.

Poniżej przedstawiam kompletny opis modeli — sposobów rozliczeń pomiędzy kancelariami prawnymi, a ich klientami.

Stawki godzinowe, czyli wynagrodzenie za godzinę pracy

Model rozliczenia godzinowego polega na naliczaniu opłat za każdą godzinę pracy prawnika. Stawka godzinowa jest ustalana na początku współpracy i może się różnić w zależności od specyfiki sprawy.

Stosowanie tego popularnego modelu rozliczenia wymaga precyzyjnej ewidencji wykonywanych czynności — mierzenia czasu pracy. Jeżeli ewidencja jest „naciągana”, to klienci szybko wyczuwają ten „overbilling”. Ucierpią na tym oczywiście relacje i zaufanie do rzetelności kancelarii. 

Ponieważ klienci kontestują raporty czasu pracy (i to częściej niż opinie prawne), to wiele kancelarii nie tylko prowadzi dokładną rejestrację czasu pracy, starając się mierzyć ten czas na bieżąco (podczas wykonywania czynności), ale też uśrednia stawkę godzinową i nie różnicuje jej w zależności od doświadczenia prawnika, co obniża ryzyko niepotrzebnych dyskusji.

Przy współpracy z klientami zagranicznymi dobrą praktyką jest negocjowanie stawki godzinową w walucie klienta. Upraszcza to zrozumienie rozliczenia przez klienta, a kancelarii przynosi zwykle większe przychody.

Przy mierzeniu czasu pracy na bieżąco, gdzie czas czynności wykazywany jest w minutach, warto stosować zaokrąglenia (lecz nie więcej niż od 5, maksymalnie do 15 minut), tak aby raport dla klienta był przejrzysty. Zaokrąglenia dodatkowo pozwalają pokryć straty wynikające z nierejestrowanych czynności, które występują zawsze, chociaż przy rejestracji czasu na bieżąco są znacznie mniejsze niż przy ewidencji czasu po wykonaniu czynności.

Stosując model rozliczenia „stawka godzinowa” wiele kancelarii nie rozlicza całego zmierzonego — zarejestrowanego czasu wykonanych czynności. Czy to z obawy o problem z zapłatą, czy też ze względu na pracę mniej doświadczonych prawników, u których w czasie pracy pojawia się też czas nauki, kancelarie rozliczają i fakturują około 85% zaewidencjonowanego czasu pracy. 

Rzadziej zdarza się, że czas zmierzony rozliczany jest „w górę” w przypadku gdy dana czynność zajęła znacznie mniej czasu niż jej umówiona wartość.

Stawka godzinowa progowa lub progresywna

Model rozliczenia stawką godzinową progową lub progresywną polega na zróżnicowaniu stawki godzinowej w zależności od liczby godzin przepracowanych przez kancelarię. 

W miarę wzrostu liczby godzin poświęconych na daną sprawę stawka godzinowa rośnie — to stawka progresywna lub maleje — to stawka progowa.

Stawki progresywne są bardzo rzadko stosowane i w mojej historii kontaktów z setkami kancelarii prawnych i adwokackich spotkałem się zaledwie kilka razy z takim modelem rozliczenia.

W modelu stawki progowej stawka godzinowa zmniejsza się po przekroczeniu określonych progów liczby godzin. Oznacza to, że im więcej godzin kancelaria przepracuje, tym niższa stawka za każdą dodatkową godzinę.

Przykład:

• Do 50 godzin: 400 zł za godzinę
• Od 51 do 100 godzin: 350 zł za godzinę
• Powyżej 120 godzin: 320 zł za godzinę

Wyróżniamy tu 2 odmiany tego sposobu rozliczenia:

• w miarę wzrostu liczby godzin stawka godzinowa za wszystkie przepracowane godziny maleje,
• stawka godzinowa zmienia się po przekroczeniu progu, ale godziny przepracowane w kolejnych progach są liczone po stawkach ustalonych w danym progu.

Przykład rozliczenia dla 100 godzin pracy:

Stawki godzinowe progowe są podobne do rozliczeń stosowanych w sprzedaży hurtowej — im więcej klient kupuje, tym większy rabat otrzymuje, a to zachęca klientów do większej liczby zleceń. 

Ryczałt okresowy (zwykle miesięczny lub kwartalny) zwany też abonamentem (periodic flat fee)

W modelu ryczałtowym klient płaci stałą, miesięczną opłatę za określony zakres usług prawnych. Tego rodzaju rozliczenie jest często stosowane w przypadku stałej obsługi prawnej przedsiębiorstw, które regularnie potrzebują porad prawnych.

To dobra gwarancja stałego przychodu, ale gdy w umowie nie ma ustalonego limitu godzin może być też pułapką. Przy zwiększonym zapotrzebowaniu na usługi prawne ta usługa może okazać się nierentowna. Dodatkowo może wystąpić ryzyko nierównomiernego obciążenia: w jednym okresie zleceń jest mało, ale w kolejnym tak dużo, że kancelaria może być przeciążona. 

Kancelarie proponują abonamenty, obniżając stawkę godzinową poprzez wstawienie do umowy liczbę godzin wchodzących w skład abonamentu, które są zwykle tańsze niż przy modelu rozliczenia „stawka godzinowa”. Przy rozliczeniu abonamentowym klient ma też poczucie, że kancelaria zajmie się jego zleceniami szybciej lub z wyższym priorytetem.

W takich umowach może pojawić się również ustalenie o „przechodzących” godzinach. Godziny niewykorzystane w danym okresie przechodzą na następny okres.
Tu szczególnie ze względu na ryzyko przeciążenia należy ustalić liczbę okresów,
przez które niewykorzystane godziny przechodzą (1, 2, max. 3 okresy).

Niewykorzystane godziny z poprzednich okresów przepadają, co zapobiega kumulacji godzin w abonamencie i jest dodatkową premią — wynagrodzeniem za gotowość świadczenia usługi.

W drugą stronę — gdy zlecenia klienta przekraczają ustalony limit godzin w abonamencie — ustala się stawkę godzinową po przekroczeniu abonamentu.

Opłata jednorazowa lub projektowa nazywana też ryczałtem, wynagrodzeniem „za sprawę” i z angielskiego „fixed fee” lub „flat fee”

Kancelaria ustala z klientem z góry wynagrodzenie za wykonanie określonej usługi prawnej. Takie wynagrodzenie jest zwykle niezależne od czasu poświęconego na realizację, co rodzi oczywiście ryzyko niedoszacowania wynagrodzenia. Klienci często nalegają na ten model rozliczenia ze względu na przewidywalność kosztów. 

Gdy kancelaria nie jest pewna oszacowania czasu, może próbować wstawić do takiej umowy limit godzin i stawkę godzinową ponad limit. Jeżeli nie uda się wynegocjować z klientem takiego limitu, to należy mierzyć czas wykonywanych czynności i ustalić wartości czasu dla alarmów, które będą informowały partnerów o tym, że zbliżamy się do progu rentowności projektu. Alarmy powinny uwzględniać również sytuacje, w których w projekcie biorą udział prawnicy o różnych kwalifikacjach i z różną stawką kosztową.

W sprawach sądowych takie umowy są zwykle etapowane i  zawierają kilka takich wynagrodzeń — np.: przygotowanie sprawy i negocjacje, pozew, uczestnictwa w rozprawach (wynagrodzenia za każdą rozprawę). 

Limit wynagrodzenia — tzw. „cap”

Ten model rozliczenia polega na ustaleniu maksymalnej kwoty, jaką klient będzie musiał zapłacić za usługi prawne. Najczęściej ogranicza się model rozliczenia „stawki godzinowe”, ale kancelaria może stosować różne podejścia do wyliczania wynagrodzenia: stawki godzinowe lub ryczałt i rzadziej abonament, ale zawsze z zastrzeżeniem, że łączna kwota nie przekroczy określonego limitu.

Limit dotyczy kwoty wynagrodzenia, ale przy różnych modelach rozliczeń limit może też być ustawiany na czas pracy — na liczbę godzin. Liczba godzin po przemnożeniu przez stawkę określa kwotę limitu.

Wynagrodzenie — premia za sukces, tzw. „success fee”

W tym modelu kancelaria pobiera opłatę jedynie w przypadku wygrania sprawy lub osiągnięcia określonego rezultatu. Wynagrodzenie zazwyczaj procent od uzyskanej kwoty lub ustaloną z góry premię za sukces.

Success fee stosuje się zwykle na końcu – jako dodatkowe wynagrodzenie
do wynagrodzenia za poszczególne etapy sprawy, które w tym przypadku jest mniejsze niż w modelu bez premii za sukces.

Model rozliczenia „success fee” jest atrakcyjny zarówno dla klientów, jak i dla kancelarii, ponieważ wiąże większość wynagrodzenia z osiągniętym wynikiem sprawy. Jednakże ten model budzi również pewne dylematy moralne i etyczne, o których warto pamiętać: 

1. Konflikt interesów

Prawnicy mogą być skłonni do podejmowania działań, które są korzystniejsze finansowo dla kancelarii, ale niekoniecznie najlepsze dla klienta. W sprawach, gdzie możliwe jest szybkie i łatwe porozumienie, prawnik może zrezygnować z bardziej skomplikowanej strategii, która mogłaby przynieść lepszy wynik dla klienta, ale wymaga więcej czasu i wysiłku po stronie kancelarii.

2. Nadmierne ryzyko

Prawnicy mogą być skłonni do podejmowania nadmiernego ryzyka, aby osiągnąć wysoki sukces i tym samym maksymalizować wynagrodzenie, np. w sprawach sądowych prawnik może zdecydować się na agresywną strategię, w której zakłada wyższe prawdopodobieństwo wygranej, ale która może być również obarczona ryzykiem niepowodzenia.

Tu występuje pokusa osiągnięcia wyższego zysku i prawnik może naruszyć zasady etyki zawodowej, podejmując działania niezgodne z najlepszym interesem klienta.

3. Unikanie spraw o niskiej wartości

Kancelarie rozliczające się w modelu „success fee” mogą preferować sprawy o wysokiej wartości, które mają potencjał na duże wynagrodzenie, nie przyjmując jednocześnie spraw o niższej wartości.

4. Presja na wynik

Model opłaty za sukces może wywierać nadmierną presję na pracowników, co może wpływać na ich decyzje zawodowe i również na zdrowie psychiczne. Presja na wynik może prowadzić do podejmowania pochopnych decyzji, a długotrwały stres może negatywnie wpłynąć na zdrowie psychiczne i fizyczne prawników, co ostatecznie wpływa na ich zdolność do skutecznej pracy.

Model „opłata za sukces” ma wiele zalet, takich jak motywacja do osiągania jak najlepszych wyników i zmniejszenie ryzyka finansowego dla klienta. Przejrzystość w komunikacji, uczciwość i równowaga w podejmowaniu decyzji są niezbędne, aby uniknąć negatywnych konsekwencji związanych z tym modelem rozliczeń.

Nierównowaga decyzji gdy kancelaria preferuje rozwiązania, które maksymalizują jej wynagrodzenie, zamiast dążyć do najlepszego możliwego wyniku dla klienta, zwykle prowadzi do osłabienia zaufania klienta do kancelarii, jeśli klient poczuje, że decyzje są podejmowane na podstawie interesów finansowych kancelarii. Ten problem dotyczy praktycznie wszystkich modeli rozliczeń, a jego jaskrawym przykładem jest „naciąganie” godzin w modelu rozliczenia poprzez stawki godzinowe.

Jaki model rozliczenia wybrać? 

Wybór odpowiedniego modelu rozliczeń w kancelariach prawnych i adwokackich zależy od wielu czynników, takich jak specyfika sprawy, preferencje klienta, strategia biznesowa kancelarii oraz aktualne warunki rynkowe. Każdy z omówionych modeli ma swoje wady i zalety, a kluczem do sukcesu jest znalezienie optymalnego rozwiązania, które zaspokoi potrzeby zarówno klienta, jak i kancelarii. W praktyce często stosuje się kombinacje różnych modeli, aby jak najlepiej dostosować się do dynamicznych potrzeb rynku usług prawnych.

Automatyzacja i sztuczna inteligencja przyniosą znaczące zmiany w pracy kancelarii prawnych, wpływając na modele wynagrodzeń. Szeroko stosowany model stawki godzinowej może stać się mniej opłacalny, co zmusi kancelarie do adaptacji poprzez wprowadzenie bardziej elastycznych i wartościowych modeli rozliczeń. Przejście na fixed fee, flat fee, success fee, czy abonament może pomóc kancelariom lepiej odpowiadać na potrzeby klientów w erze automatyzacji. 

Kluczowe będzie rozwijanie nowych umiejętności i dostosowanie strategii cenowych, aby efektywnie wykorzystać możliwości technologiczne i utrzymać konkurencyjność na rynku.

Z punktu widzenia kosztów obsługi rozliczeń mających duży wpływ na rentowność, równie istotne jest używanie odpowiedniego oprogramowania, które nie tylko będzie miało właściwe funkcje pozwalające automatycznie wyliczać wynagrodzenie w każdym modelu rozliczenia, ale również będzie wyposażone w mechanizm przypomnień — alarmów, informujących partnerów i zarząd kancelarii o zbliżaniu się do założonych progów rentowności projektu czy też sprawy.

O autorze:

Stanisław Zasada

Manager, analityk i projektant systemów informatycznych. Przedsiębiorca „od zawsze”.

Co-founder i COO w WorkTime Expert.

Specjalizuje się w doradztwie i kształtowaniu procesów rozliczeniowych zwiększających rentowność w firmach z sektora usług profesjonalnych (legal, advisory, accounting).

https://www.linkedin.com/in/stanisław-zasada/ 

www.WorkTime.Expert